Translate

Use Google to translate the web site.
We take no responsibility for the accuracy of the translation.

Translate

Fortsätt med det bra, sluta med det dåliga

Forskning hävdar att BAD IS STRONGER THAN GOOD - hur är det möjligt? Chefen Elisabeth Bargel dök ner i ämnet och reflekterar här över sitt ledarskaps ljusa och mörka sidor.

Eli two faces skf

När är misstag helt enkelt misstag och när blir det ett destruktivt ledarskap?

Förra året satt jag i skolbänken som certifierad handledare i Försvarshögskolans (FHS) koncept Utvecklande Ledarskap (UL)* och efteråt skrev jag blogginlägget BAD IS STRONGER THAN GOOD. https://www.ihm.se/i-fokus/blogg/bad-is-stronger-than-good/

Jag skrev då för att jag fick större insikt i hur stor påverkan och effekt destruktiva beteenden har. Det tog verkligen tag i och gjorde intryck på mig. Nyligen fick jag anledning att återbesöka mina gamla ord blandat med nya tankar.

Med en profession som chef men också som utbildad inom och med stort intresse för ledarskap så borde jag ju veta vad ett gott – och ett mindre gynnsamt – ledarskap är. Och visst vet jag, men det är ungefär som med kost. De flesta vet att livsmedel med mycket socker inte är bra för kroppen, men trots att kunskapen finns där så är det inte lika lätt att avstå. På samma sätt är det med destruktiva ledarskapsbeteenden. Jag vet faktiskt vilka beteenden som påverkar en individ och en organisation positivt och vilka som drar ned motivation. Är det samma sak som att jag alltid gör rätt? Absolut inte! Långt ifrån.

Alla gör vi misstag

För ett tag sen gick mitt gummiband sönder. Det där gummibandet som ska hjälpa mig att hålla mig så nära som möjligt den gröna bubblan i UL* och undvika de största dyken ned i det destruktiva ledarskapet. Jag störtdök. Medvetet eller omedvetet men jag uppvisade både passiva och aktiva destruktiva ledarbeteenden. Var det misstag? Ja. Var det destruktiva ledarbeteenden? Ja. Var det destruktivt ledarskap? Förhoppningsvis inte.

Destruktivt ledarskap handlar inte om att göra ett misstag, det handlar inte om att göra någonting fel då och då. Även bra chefer gör misstag, men inte samma misstag gång på gång. Det är just upprepningen över tid som kännetecknar destruktivt ledarskap.

Ville jag ont i mitt handlande? Nej. Fast det spelar, enligt forskningen, ingen roll. Det är resultatet av ett beteende som räknas, och det har ingen betydelse vad intentionen var. Du kanske vill göra något bra, vill hjälpa eller kanske bara gör fel av ren tanklöshet – men det är inte intentionen som räknas, det är beteenden och dess konsekvenser som är avgörande för om det klassas som ett destruktivt ledarskapsbeteende eller inte.

Att ledare beter sig destruktivt – trots goda intentioner – kan som vara medvetet eller omedvetet. Det kan vara passivt eller aktivt. Det aktiva är det vi ofta pratar om som härskartekniker. Det passiva handlar mer om att vara otydlig och/eller låta saker passera utan att jag som ledare tar tag i det. Destruktiva beteenden uppstår lättare när ledaren själv är under press och stress, när brist på tid gör att det är svårare att vara här-och-nu eller organisationen runt omkring ledaren inte klarar av att stödja i tillräcklig omfattning.

Minska mina mörka sidor

Forskning visar att gott ledarskap har en viss positiv inverkan på medarbetares motivation, men att negativ inverkan påverkar och drar ned motivationen mer. Och man säger också att negativa beteenden ”smittar” i större utsträckning än positiva. Att bra händelser endast kan få övertaget om de är så många som 5 gånger fler i antal än de dåliga. Med andra ord säger forskningen nu att det ger mer effekt att jag som ledare arbetar med att minska mina mörka sidor än att utveckla mina ljusa.

Det som fick mig att tänka och känna ordentligt den där helgen för ett tag sedan var just påminnelsen av dessa ord av Gerry Larsson, professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum.

– Det viktigaste du kan göra för att bli en bättre ledare är att reducera eller minska destruktiva beteenden. Blir du medveten om dem och kan minska dem är mycket vunnet. Den andra du ska göra för att bli en duktig ledare är att utnyttja goda krafter i det informella sociala spelet. Det gör att du kan bygga tillit, vilket är väldigt viktigt.

Som ny chef i staden har jag haft fokus på att stärka mitt utvecklande ledarskap. (Det utvecklande ledarskapet karakteriseras av en förmåga att åstadkomma balanserad kontroll, ställa krav via överenskommelser, belöna och agera som föredöme. Chefen har då en god värdegrund, är omtänksam, ger stöd, inspirerar och inbjuder till delaktighet.) Jag har nästintill glömt att fokusera på att reducera mina destruktiva beteenden. De som alltid finns där. Och under en utmanande period så har stress och tidsbrist uppstått för mig. Stress och press nöter sönder gummibandet.

Förändring är möjlig

Gerry Larsson och hans kollegor skriver i boken ”Ledarskapsmodellen” att med hjälp av självinsikt och en vilja att lära sig av sina misslyckanden kan man bli konstruktiv igen. ”Dåliga ledare är inte de med brister och fel. Dåliga ledare är de som inte vill förändra sig”, sammanfattar de.

Känns skönt att läsa! För jag vill. Det var bra att jag fick mig en ordentlig tankeställare. Stannade upp. Blev medveten. Fick insikt. Vill göra om. Vill göra annorlunda. Ska ta mig tiden för det informella sociala samtalet. För vad är egentligen viktigare i min kalender än att vara den bästa ledare jag har förmågan att vara?

Så – om du nu som jag väljer att tro att bad is stronger than good, fortsätt göra allt som du gör bra men framför allt – sluta med det dåliga!

Elisabeth Bargel
Administrativ chef
Skolförvaltningen

Bad is stronger skissen

*Utvecklande ledarskap – UL

Ett utvecklande ledarskap är när ledaren har en ledarstil som utvecklar sina anställda. Därigenom kan du uppnå en effektivare organisation där medarbetarna strävar efter samma mål som du. Modellen kännetecknas av att ledaren uppträder som föredöme och lyfter upp frågor om moral och etik samt agerar utifrån en synliggjord värdegrund. En utvecklande ledare utmärks även av inspiration och motivation i syfte att stimulera delaktighet och kreativitet samt av personlig omtanke som handlar

Modellen baseras på frekvensen av beteenden över tid. En högre frekvens av Utvecklande ledarskap leder till ett gynnsamt organisatoriskt utfall likväl som till en mer gynnsam individuell utveckling för alla i gruppen.

Det finns en avgörande skillnad mellan det utvecklande och det konventionella ledarskapet. Detta har att göra med hur medarbetarna motiveras. Den konventionella ledaren använder mer av piska och morot och hänvisar oftare till plikter och skyldigheter, lagar och föreskrifter än till gemensamma värderingar, mål och intressen. Det får ofta till följd att medarbetarna visserligen utför sina uppgifter men att de inte känner någon större motivation att anstränga sig utöver detta. Målet och måluppfyllelsen är förbehållet ledaren. Den utvecklande ledaren får däremot medarbetarna att omfatta samma långsiktiga mål som han eller hon själv har. Drivkraften i arbetet kommer inifrån medarbetarna själva. Med ett ledarskap som präglas av krav och belöning liksom kontroll, kan man när det fungerar bra, nå de mål man kommit överens om på kort sikt. På lång sikt kan man med ett utvecklande ledarskap komma längre.

Kommentarer

    Du måste vara inloggad för att få kommentera

    Stängd för fler kommentarer

    300

    Dela på:

    Senast uppdaterad 2019-06-24 09.00